Avant de discuter des quantités de production commerciale, le client a passé plusieurs semaines à évaluer notre échantillon. Cette phase de test est devenue la base de tout ce qui a suivi.

L’une des idées fausses les plus répandues concernant l’approvisionnement international en produits chimiques est que le prix est toujours le facteur décisif. Après avoir travaillé pendant de nombreuses années avec des clients de différents pays, j’ai appris que c’est rarement le cas.

Le plus souvent, le plus grand défi consiste à trouver une solution pratique lorsque le plan d'achat d'un client ne correspond pas aux exigences de production d'un fabricant. Un projet récent impliquantAcide 12-hydroxystéarique(12-HSA) m'a rappelé une fois de plus qu'une coopération réussie repose sur la communication, la patience et la flexibilité technique plutôt que sur la simple offre du devis le plus bas.

Après plusieurs mois de discussions, d'évaluation d'échantillons, de confirmation technique et de négociations répétées avec notre équipe de production, nous avons réussi à transformer ce qui semblait au départ une demande impossible en une commande commerciale.

Au moment où nous avons commencé à discuter de la production commerciale, le client avait déjà effectué des tests en laboratoire sur notre échantillon et confirmé que le produit répondait à ses attentes.

Pour moi, c'était un signe encourageant car l'acceptation technique est généralement l'étape la plus difficile dans les projets de chimie de spécialités. Une fois les performances du produit vérifiées, la discussion s’oriente naturellement vers la faisabilité commerciale.

Cependant, ce projet est vite devenu plus compliqué qu’un devis standard.

Le client prévoyait d'acheter environ 400 à 500 kg de 12-HSA. De plus, ils ont préféré le matériau sous forme de poudre plutôt que sous forme de flocons standard, car il conviendrait mieux à leur processus de fabrication.

Du point de vue du client, cela semblait être une demande raisonnable. Ils développaient un nouveau produit et souhaitaient minimiser les stocks tout en validant le marché avant de s'engager dans des volumes de production plus importants.

J’ai tout à fait compris leur réflexion car de nombreuses entreprises innovantes suivent exactement la même démarche.

Lorsque j'ai discuté du projet avec notre partenaire fabricant, la réponse a été simple.

La production de poudre personnalisée ne pouvait pas être organisée en si petite quantité car le processus de production nécessitait une planification dédiée, une préparation des équipements, des inspections de qualité supplémentaires et un emballage séparé.

La quantité de production préférée de l'usine pour ce projet personnalisé était de 20 tonnes, et même après une évaluation plus approfondie, la quantité minimale pour la production de poudre est restée autour de 2 000 kg.

À ce moment-là, je savais que le simple fait de transmettre cette réponse au client mettrait presque certainement fin à la discussion.

J’ai toujours pensé que dire « Non » devrait être la dernière option, pas la première.

Plutôt que de mettre fin à la conversation, j'ai continué à discuter du projet avec le client et l'usine.

Je voulais comprendre quelles exigences étaient absolument essentielles et lesquelles pourraient être ajustées.

• Le client avait-il absolument besoin d’une forme de poudre ?
• Un prix légèrement plus élevé permettrait-il une production plus petite ?
• Les futurs projets d’achat pourraient-ils justifier une réduction du MOQ ?
• Le calendrier de production pourrait-il être ajusté pour s’adapter à un lot plus petit ?

Chaque réponse a permis de réduire l'écart entre les attentes du client et la réalité de production de l'usine.

Fait intéressant, le projet a continué d’évoluer au cours de nos discussions.

Après avoir initialement demandé environ 400 kg et 500 kg, le client a ensuite envisagé de commander 900 kg en raison de son plan de développement de produits et de considérations liées à REACH.

Chaque nouvelle quantité impliquait une autre discussion avec notre équipe de production.

Certains pourraient y voir des retards répétés. Je l'ai vu différemment. Chaque conversation a révélé plus d’informations et nous a rapproché d’une solution réalisable.

Chaque fois que le client me demandait si une quantité particulière pouvait être produite, je ne faisais jamais d’hypothèses.

Au lieu de faire des promesses immédiates, ma réponse était généralement simple.

"Laissez-moi d'abord vérifier auprès de l'usine."

Je pense que c’est l’une des habitudes les plus importantes dans le commerce international des produits chimiques.

De nombreux problèmes commerciaux commencent lorsque les fournisseurs promettent quelque chose avant d’en vérifier la faisabilité technique. Je préfère passer une journée supplémentaire à confirmer les détails plutôt que de créer une déception plus tard.

Les clients apprécient généralement bien plus l’honnêteté que l’optimisme irréaliste.

Après plusieurs séries de discussions techniques et de négociations commerciales, l'usine a finalement accepté de soutenir une production de poudre personnalisée de 500 kg avec des conditions commerciales révisées reflétant les coûts de fabrication supplémentaires.

Personne n’a réalisé tout ce qu’il voulait au départ.

Le client n'a pas reçu le prix le plus bas possible.

L'usine n'a pas reçu de commande de production en gros volume.

Cependant, les deux parties sont parvenues à un accord qui a permis au projet d'avancer tout en protégeant les intérêts commerciaux de chacun.

C’est, à mon avis, ce que devrait accomplir une négociation B2B réussie.

Une leçon que ce projet a renforcée est que les quantités minimales de commande ne doivent pas automatiquement être considérées comme des barrières fixes.

Les usines établissent des MOQ pour des raisons de fabrication valables, notamment l'efficacité de la production, la consommation de matières premières, l'utilisation des équipements et les coûts d'exploitation.

Dans le même temps, les clients ont souvent des considérations commerciales tout aussi raisonnables, notamment lorsqu’ils lancent de nouveaux produits ou pénètrent de nouveaux marchés.

La responsabilité du fournisseur est de comprendre les deux perspectives et d'explorer si la flexibilité existe sans créer de risques inutiles pour l'une ou l'autre des parties.

Tous les projets ne peuvent pas être ajustés.

Mais de nombreux projets deviennent possibles simplement parce que les deux parties sont disposées à poursuivre le dialogue au lieu de mettre fin à la conversation après le premier obstacle.

Cette expérience m'a rappelé que le commerce des produits chimiques va bien au-delà de la simple cotation des prix et de l'organisation des expéditions.

Notre véritable valeur réside dans la connexion de deux mondes très différents.

Un côté se concentre sur l’efficacité de la production.

L’autre se concentre sur le développement de produits et la flexibilité des achats.

Lorsque ces deux perspectives sont alignées avec succès, tout le monde en profite.

Avec le recul, je ne pense pas que la réussite la plus importante ait été d'obtenir une commande de 500 kg.

La véritable réussite a été d'instaurer suffisamment de confiance pour que les deux parties puissent continuer à travailler ensemble malgré plusieurs mois de défis techniques et de négociations commerciales.

Pour moi, c’est exactement sur cela que reposent les partenariats à long terme.